Nahezu an jedem Arbeitsplatz gibt es starke und weniger leistungsfähige Mitarbeiter. Das ist normal und liegt in der Verschiedenheit der Menschen. Aber was ist, wenn sich ein Mitarbeiter ständig vor der Arbeit drückt und permanent durch geringen Einsatz auffällt? Wir zeigen, wie Personalverantwortliche mit sog. Low Performern umgehen können, um sie zu motivieren und letztlich im Betrieb zu halten.
Arbeit und Betriebsklima leiden
Gerade bei steigender Arbeitsbelastung und fehlenden Mitarbeitern fallen sie früher oder später in jedem Betrieb auf: Die sog. Low Performer, die sich bei der Arbeit oft wegducken und permanent unter ihren eigenen Fähigkeiten bleiben. Darunter leidet nicht nur die Arbeit, sondern sehr schnell auch das Betriebsklima, wenn die Kollegen ständig Defizite und Rückstände auffangen müssen.
Der jährlich veröffentlichte Gallup Engagement Index stellt fest, dass Low Performer in Deutschland pro Jahr einen wirtschaftlichen Schaden von ca. 132 bis 167 Milliarden Euro verursachen. Nach Ansicht der Studienautoren liegt die Ursache für geringe Performance v. a. in der fehlenden emotionalen Bindung zum Arbeitsplatz bzw. Arbeitgeber. Unternehmen sollten daher die Minderleistung des Mitarbeiters nicht ignorieren bzw. tolerieren, sondern versuchen, den Ursachen der Arbeitsdefizite auf den Grund zu gehen und passende Lösungsstrategien anzubieten.
Der Begriff Low Performer
Der Begriff Low Performer geht auf den US-Amerikaner Jack Welch (ehemaliger CEO von General Electric) zurück, der den Begriff im Rahmen seiner „20-70-10-Formel“ prägte: Demnach zeichnen sich in einem Unternehmen 20 Prozent der Arbeitnehmer durch sehr gute Leistungen aus, 70 Prozent liegen im Durchschnitt und 10 Prozent erbringen eine mangelhafte Arbeitsleistung. Eine genaue Definition von Low Performern (deutsch: „Minder-Leister“) gibt es allerdings nicht. Die Bezeichnung wird in der Regel für Beschäftigte verwendet, deren Arbeitsleistung für längere Zeit unter den Erwartungen oder den Durchschnittsleistungen liegt. Wie eine unterdurchschnittliche Leistung aussieht, ist rechtlich nicht festgelegt.
Motivation steigern
Am Anfang: Ursachenforschung
Bevor Personalverantwortliche über mögliche Maßnahmen zur Motivation des Low-Performers nachdenken, sollte zunächst nach den Ursachen für den Leistungsabfall geforscht werden. Dazu sollte die Gesamtsituation des Mitarbeiters in den Blick genommen werden: Drückt der Mitarbeiter sich tatsächlich vor der Arbeit oder gibt es etwa private Sorgen, wegen der er nicht die erwartete Leistung erbringt? Bestehen evtl. gesundheitliche oder psychische Belastungen? Fehlen Herausforderungen oder Aufstiegsmöglichkeiten oder liegt eher eine Überforderung vor? Sind ein schlechtes Arbeitsumfeld oder fehlende Arbeitsmittel der Grund für die Arbeitsdefizite? Gibt es Probleme mit direkten Kollegen? Der beste Weg, um das herauszufinden, ist ein persönliches Gespräch.
Gespräch unter vier Augen
Personalverantwortliche sollten in einem Gespräch unter vier Augen den Low Performer offen auf das Problem ansprechen. Ermahnungen oder Druck sind dabei meist fehl am Platz. Vielmehr sollte dem Mitarbeiter verdeutlicht werden, dass man nach vorne schauen und gemeinsam individuelle Lösungen zur Verbesserung der Situation entwickeln will. In manchen Fällen reichen schon kleine Veränderung in der Aufgabenstellung aus, um die Motivation und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zu steigern.
Oft zeigt sich, dass es genau in den Bereichen mit den Leistungen hapert, in denen die Aufgabenteilung und Zuständigkeiten unklar geregelt sind. Wichtig ist, dass klare, realistische Absprachen mit dem Mitarbeiter getroffen werden, welche Leistungen in welchem Zeitraum – z. B. innerhalb der nächsten sechs Monate – von ihm erwartet werden und dass diese dann engmaschig überprüft werden. Hilfreich kann auch eine Weiterbildung, ein Coaching oder Training sein, den Low-Performer zu besseren Leistungen zu motivieren. Eventuell ist der Mitarbeiter auch in einem anderen Team besser aufgehoben, in dem er seine Fähigkeiten eher einbringen kann.
Optimal ist es, wenn nach dem ersten Gespräch direkt weitere Termine mit dem Mitarbeiter vereinbart werden, in denen man sich über Fortschritte und Schwierigkeiten austauschen kann. Ein Protokoll, das die Vereinbarungen und Maßnahmen dokumentiert, sollte nach dem Erstgespräch – und allen folgenden Meetings – erstellt und von den Teilnehmern unterzeichnet werden.
Kündigung als letztes Mittel
Zeigen die Maßnahmen zur Motivation des Low Performers keine Wirkung, ist dessen Kündigung unausweichlich. Doch die Anforderungen an den Arbeitgeber, die Minderleistung des Mitarbeiters zu belegen, sind hoch. Eine Kündigung – in der Regel nach vorheriger Abmahnung – kommt auch nur dann in Betracht, wenn zuvor andere erfolgversprechende Optionen wie Schulungen, Aufgabenumverteilungen etc. ausgeschöpft wurden. Folgende Dinge sollten Personalverantwortliche dokumentieren, um bei einer personenbezogenen Kündigung vor Gericht standhalten zu können:
- Inhalt der Mitarbeitergespräche (inkl. Zielvereinbarungen/ Absprachen mit dem Mitarbeiter, Angebote alternativer Tätigkeiten/Fortbildungen, erwartetes Arbeitspensum)
- Überprüfung, Analyse und Dokumentation der Arbeitsleistung in dem abgesprochenen Zeitrahmen
- Regelmäßige Evaluationsgespräche
- Bei fortgesetzter Minderleistung: Abmahnung des Mitarbeiters
Praxistipp
Eine Kündigung ist laut Bundesarbeitsgericht (BAG) bei einer dauerhaften Unterschreitung der Durchschnittsarbeitsleistung aller vergleichbarer Arbeitnehmer um ein Drittel möglich. Das Gleiche gilt, wenn der Arbeitnehmer seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht vollständig ausschöpft (BAG, Urteile vom 11. 12. 2003, 2 AZR 667/02 und 3. 6. 2004, 2 AZR 386/03).
